企業戰略培訓班分享：企業“以顧客為中心”到最后是一種諷刺？！

怎樣能在今天的營銷中勝出？傳統的智慧給出的答案是“以顧客為中心”，正如某位專家的闡釋，“以顧客的行為或其購買場景、生活圈場景為基礎，與顧客產生關聯”。

誰會與之爭辯？

2009年，長城汽車生產卡車、轎車、面包車和SUV，共有九個品牌：酷熊、迪爾、炫麗、哈弗、凌傲、精靈、賽鈴、賽酷、風駿。

為什么最后會選擇聚焦于SUV品牌哈弗？

與競爭對手產生區隔

調研顯示中國的消費者更青睞轎車，因為轎車更加體面。另一方面，中國的消費者認為SUV是沒有社會地位屬性的實用型汽車。

正是由于這個原因，中國的其他28個汽車企業都會聚焦于轎車，因為他們都是以顧客為導向的——轎車是中國顧客想要的。

而他們也恰恰是這么做的，給長城汽車留下了機會得以主導SUV這個空缺領域。以競爭為導向（而非以顧客為導向）的結果就是長城汽車成為中國最大、最盈利的自主車企。

這也就得出一個結論，那就是：

你無法通過一項與你競爭對手相似的營銷策劃來取得勝利。這只會引起混淆。如果你想要勝出，你要做的就是與競爭對手產生區隔。

顧客想要什么？

如果你問顧客他們要什么，他們通常會說：我對我購買的品牌還算滿意，但如果能有更好更低價的東西就太好了。企業戰略培訓班分享：企業“以顧客為中心”到最后是一種諷刺？！

因此，企業就會耗費幾十億的資金投入去研發“更好”的產品和服務。

之后，企業追加更多的資金去為他們更好的產品和服務投放廣告。但是在看到傳遞“更好的產品”這一信息的廣告時，顧客想的是什么？

除非這個品牌是市場的領導者，否則他們并不相信這個廣告所說的內容。為什么會這樣？如果這個品牌確實更好，那它怎么沒有成為市場領導品牌？

難道不是更好的品牌贏得市場嗎？

諷刺的是，管理層也堅信這一點：更好的產品贏得市場。因此，企業的重心都置于研發上。

與眾“對手”不同

正如蘋果數年前的口號——“想想不同的”（Think different），這一概念在今天仍能發揮作用。

在紅牛取得成功之后，美國市場上出現了幾百種功能飲料。幾百個功能飲料品牌中就沒有比紅牛更好、更便宜的品牌嗎？這些品牌中難道沒有一個品牌是由大型主流飲品企業推出的嗎？（可口可樂公司推出了三個功能飲料品牌：KMX、Tab和Full Throttle。）那么，哪個品牌成為繼紅牛之后的第二大品牌？是某個更好的功能飲料？還是某個與眾不同的功能飲料？

怪獸，這個與眾不同的功能飲料品牌，也是唯一一個用16盎司罐裝推出的功能飲料品牌，而紅牛和其他數千個能量飲料品牌都是用8.3盎司的小罐裝。成為擁有市場37%份額的強勢品牌。

然而，另一個著名的飲料品牌——可口可樂公司推出的Full Throttle品牌卻只有1%的市場份額。

其實，在紅牛推出市場的14年之后，可口可樂公司推出了自己的能量飲料品牌KMX做過搶占功能飲料市場的動作。

那么當時KMX有機會超越紅牛嗎？沒有任何機會。一個品牌一旦牢牢占據潛在顧客的心智，競爭對手就幾乎沒有機會超越這個領導者。同樣，完全沒有差異化的Full Throttle依舊沒有掀起功能飲料市場的大風大浪。

你的潛在競爭對手不叫“領土”

在營銷中，你與對手搶奪顧客。

在戰爭中，你與敵方搶奪領土。

在營銷中以顧客為焦點，就像是在戰爭中以領土為焦點。如果你的敵人事先知曉了你的領土目標，就能大大簡化他們的防守策略。

那么，問題來了。如果推出一個新品牌已經太晚了呢？如果競爭對手品牌已經在心智中占據了一個強大的定位了呢？你要如何制定你的定位戰略？

簡而言之，成為“對立面”。

心智中總有一個空間是留給領導品牌的對立面品牌的。你可以稱之為定位中的陰和陽。

你可以通過站在對立面與領導品牌關聯起來。心智總是能夠將已經存在于心智中的詞匯的對立面存儲起來。

在很多品類中，第二品牌都是領導品牌的對立面。譬如，百事可樂和可口可樂，蘋果和三星亦或者現在的華為和小米，必勝客和達美樂等等，都是這種二元化的格局。

以顧客為導向和以競爭為導向，這兩者之間存在著巨大的差異。

以競爭為導向的企業總是試圖建立與一個或更多競爭對手之間的本質差異。

營銷策劃的目標并不是滿足你所有的潛在顧客。

營銷策劃的目標應該是建立一個獨特的差異化，將你的品牌和競爭對手品牌區隔開來。

你在心智中勝出，而進入心智最好的方法是用一個你的競爭對手所不具備的獨特的概念。

太多的企業認為建立品牌只有一個方法。這就是為什么品類中的每個企業都會趨同。他們都試圖通過“成為更好”來戰勝競爭對手。

其實并不是這樣的。要贏的方法永遠不止一個。

套用老子的一句話就是，反者道之動，也就是站在對手的對立面，去挖掘競爭對手未占領用戶心智的那片區域。